Você está cometendo esse erro grave em equipes multidisciplinares? A resposta pode ser surpreendente!

Reunir profissionais de áreas diferentes numa mesma squad se tornou uma prática comum nas operações de tecnologia, impulsionada pela expectativa de que essa diversidade de habilidades e conhecimentos levaria a decisões mais rápidas e a soluções mais abrangentes. Rolando Bonaccorsi, um experiente executivo de operações e delivery em tecnologia, destaca que muitas dessas equipes são formadas com essa expectativa bem definida. No entanto, frequentemente, um aspecto crucial não é abordado: a definição clara de como as decisões serão tomadas dentro desse grupo multifuncional. Sem essa clareza, a promessa de eficiência e inovação pode não se concretizar, resultando em frustrações e ineficiências que podem comprometer o sucesso do projeto.

Juntar talentos diferentes não cria colaboração sozinho

A lógica que fundamenta a formação de squads multidisciplinares é, à primeira vista, bastante intuitiva: ao reunir especialistas de diversas áreas, como infraestrutura, segurança, desenvolvimento e produto, espera-se que a troca de ideias e experiências resulte em decisões mais robustas e abrangentes. Cada membro traz consigo uma perspectiva única, que ilumina aspectos que podem passar despercebidos por outros, enriquecendo assim o processo decisório. 

Dessa maneira, essa diversidade de conhecimentos não apenas amplia o leque de soluções possíveis, mas também promove um ambiente de colaboração em que as diferentes expertises se complementam, criando um espaço propício para a inovação e a criatividade. Portanto, a expectativa é que essa sinergia entre os especialistas leve a resultados mais eficazes e a um entendimento mais profundo dos desafios enfrentados, contribuindo para o sucesso do projeto como um todo.

Na prática, empresas que apenas juntam essas pessoas, sem estruturar como as decisões efetivamente acontecem entre elas, descobrem que diferentes formações trazem também diferentes prioridades, e essas prioridades divergentes, sem regra clara de resolução, geram atrito em vez de colaboração produtiva.

Quando ninguém sabe quem decide o quê

O sintoma mais comum desse problema aparece em reuniões que terminam sem decisão, porque cada especialista defende sua área com igual peso de autoridade, e ninguém tem clareza sobre quem, no fim, deveria bater o martelo quando o consenso não aparece naturalmente.

Rolando Bonaccorsi destaca que essa ambiguidade custa caro de forma silenciosa: decisões se arrastam, o mesmo debate se repete em reuniões seguidas, e a equipe desenvolve dependência de reconfirmação constante, insegura sobre agir sem aprovação explícita de todos os envolvidos a cada novo passo.

A confusão entre consultado e responsável

Times multidisciplinares raramente distinguem, com clareza, quem deveria ser apenas consultado sobre uma decisão e quem deveria efetivamente ser responsável por tomá-la. Por isso, Rolando Bonaccorsi expressa que tratar todos como igualmente responsáveis por tudo parece democrático, mas, na prática, dilui responsabilidade a ponto de ninguém se sentir dono de decisão nenhuma.

Definir, decisão por decisão, quem tem a palavra final, mesmo ouvindo ativamente outras perspectivas antes de decidir, resolve boa parte da paralisia que squads multidisciplinares costumam desenvolver quando a estrutura de decisão nunca foi explicitada com clareza suficiente.

Clareza de papel antes de qualquer kickoff

O momento de montar um time multidisciplinar é também uma oportunidade crucial para estabelecer uma estrutura clara de decisão. É fundamental que essa definição ocorra antes do início do primeiro projeto, pois, uma vez que a equipe comece a trabalhar, a ambiguidade pode se instalar por hábito, tornando-se difícil de corrigir posteriormente. Quando padrões informais de decisão se cristalizam entre os membros da equipe, a eficácia do grupo pode ser comprometida. Portanto, dedicar tempo e atenção a essa fase inicial é essencial para garantir que todos os integrantes compreendam suas responsabilidades e papéis, evitando confusões que possam surgir ao longo do processo.

O especialista em gestão de operações de TI e excelência em serviços, Rolando Bonaccorsi resume o ponto central: diversidade de formação técnica é vantagem real, mas só se traduz em decisão melhor quando existe estrutura clara sobre quem decide o quê. Sem essa clareza, a mesma diversidade que deveria acelerar decisões vira a razão pela qual elas nunca acontecem no tempo certo.