Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro, avalia que muitos profissionais param a um passo do C-Level por tratarem a carreira como consequência natural do bom desempenho, e não como um projeto com etapas, prazos e escolhas deliberadas.
O roteiro é conhecido. O profissional se destaca como especialista, é promovido a gerente, depois a diretor, e então percebe que as regras mudaram. As competências que o levaram até ali, como domínio técnico e entrega individual, deixam de ser suficientes para o salto final.
O C-Level, grupo que reúne cargos como CEO, CFO e COO, exige visão de negócio, trânsito com conselhos e capacidade de decidir sob incerteza. O caminho até lá pode ser organizado em quatro etapas. Veja a seguir como percorrê-las.
Mapear a distância até o cargo desejado
Imagine uma diretora de riscos com carreira sólida que deseja chegar à diretoria financeira. Antes de qualquer movimento, ela precisa responder a uma pergunta objetiva: quais responsabilidades do cargo-alvo nunca exerceu? Captação de recursos, relação com investidores e alocação de capital costumam aparecer nessa lista.
Esse diagnóstico funciona melhor quando sai da autoavaliação e incorpora olhares externos. Superiores, pares e liderados enxergam lacunas que o próprio profissional tende a minimizar, sobretudo em comportamento. O resultado é um mapa honesto das competências a desenvolver.
Ganhar visão de negócio além da própria área
A transição mais difícil é deixar de ser especialista para se tornar generalista. Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel descrevem essa passagem no livro Pipeline de Liderança: ao assumir um negócio inteiro, o executivo precisa mudar o que valoriza, como distribui o tempo e quais habilidades usa.
Diante dessa mudança, Márcio Alaor de Araújo destaca o valor de responder diretamente por resultado, e não apenas por uma função. Gerir uma unidade com receita, custos e metas próprias ensina a fazer escolhas entre áreas que disputam os mesmos recursos.
Projetos transversais também aceleram esse aprendizado. Liderar uma integração após aquisição ou a criação de um comitê de riscos expõe o profissional a conselheiros, reguladores e áreas que ele não conhecia. É nesse contato que a visão de conjunto se forma.
Conquistar patrocinadores, não apenas mentores
Promoções ao C-Level raramente acontecem por candidatura. Elas se decidem em conversas entre CEO e conselho, muitas vezes sem a presença do candidato. A economista Sylvia Ann Hewlett ajuda a entender esse bastidor ao diferenciar o mentor, que aconselha, do patrocinador, que usa a própria influência para defender um nome.
Conquistar patrocínio exige histórico de entregas visíveis e confiança acumulada. O executivo que resolve problemas relevantes para a alta direção e comunica os resultados com clareza passa a ser lembrado quando uma posição se abre. Sem essa lembrança, a competência fica restrita a quem convive com ela.
Preparar o sucessor antes de pedir a promoção
Existe um paradoxo pouco comentado nas carreiras executivas. O profissional indispensável na posição atual costuma ser o mais difícil de promover, porque a empresa teme o vazio que ele deixaria. Quem não forma um sucessor acaba preso ao próprio sucesso.
A leitura de Márcio Alaor de Araújo sobre sucessão parte desse ponto: desenvolver alguém capaz de assumir a cadeira é prova de maturidade e condição prática para o próximo movimento. O conselho enxerga ali um líder que constrói equipes, e não apenas resultados.
O momento da transição também entra no planejamento. Conversas francas com o superior sobre aspirações, prazos e lacunas evitam surpresas e colocam o executivo nos planos de sucessão. Nem sempre o próximo passo acontece na mesma organização, e essa possibilidade precisa estar no mapa.
Chegar ao topo muda a natureza das perguntas
Quem alcança o C-Level descobre que os dilemas deixam de ser técnicos. Passam a envolver escolhas entre curto e longo prazo, entre acionistas e equipes, entre risco e crescimento. Nenhuma formação prévia elimina a ambiguidade dessas decisões.
Talvez por isso Márcio Alaor de Araújo destaque a chegada ao topo como o início de um novo ciclo de aprendizado, e não como prêmio final. O planejamento de carreira não termina na posse. Ele apenas troca de objetivo: deixa de mirar o cargo e passa a mirar a relevância.
